O engajamento caiu — e o líder adoeceu primeiro

O dado mais desconfortável do relatório 2026 do Gallup não é a queda geral. É onde ela se concentra.

O engajamento global caiu para 20% em 2025 — o menor patamar desde 2020, depois de um pico de 23% em 2022. É um número ruim, e virou manchete. Mas a manchete escondeu o achado que realmente importa.

Leia de novo a segunda e a terceira linha. Enquanto quem não lidera se manteve estável, a queda recente veio quase inteira da camada de liderança. Não foi a base que desanimou. Foi o meio que cedeu.

Por que o meio cede primeiro

Faz sentido, quando se olha a função. O líder intermediário é quem traduz estratégia em comportamento. Recebe a meta de cima, já pronta, e precisa transformá-la em rotina possível para gente real, com limites reais. Absorve pressão dos dois lados: cobrança de quem está acima, frustração de quem está abaixo.

Nos últimos anos, essa camada acumulou funções sem ganhar preparo. Passou a gerir times híbridos, a lidar com saúde emocional, a mediar conflitos geracionais, a fazer mais com equipes menores. E, na maioria das empresas, recebeu para isso exatamente o mesmo treinamento que recebia antes: quase nenhum.

O erro de tratar como problema individual

A resposta corporativa mais comum ao adoecimento da liderança tem sido individual: programa de bem-estar, aplicativo de meditação, palestra sobre resiliência. Nada disso é ruim em si. Mas confunde sintoma com causa.

Um líder não está exausto porque não sabe respirar fundo. Está exausto porque a carga é estrutural — o número de reportes diretos, a ambiguidade da meta, a falta de autonomia para decidir, a obrigação de comunicar decisões que não ajudou a tomar. Oferecer relaxamento para um problema de desenho organizacional é pedir que a pessoa aguente melhor aquilo que deveria ser mudado.

Quando a empresa não muda a condição e só oferece a técnica, comunica algo pior: o problema é você.

O contraponto que muda a conversa

O mesmo relatório traz um dado que impede a leitura fatalista: nas organizações consideradas de referência, 79% dos gestores estavam engajados — quase o quádruplo da média global. Essas organizações estão em todas as regiões e em todos os setores.

Ou seja: não é destino do mercado nem espírito da época. É resultado de escolha. As empresas que sustentam liderança engajada tratam isso como parte da estratégia de longo prazo, não como iniciativa de RH que aparece no orçamento quando sobra.

Por onde começar

Se a fratura está no meio, é ali que o trabalho começa — e é por isso que, na Trama, todo processo de cultura parte da liderança. Não é preferência metodológica. É onde a evidência aponta.

Na prática, isso significa três movimentos que costumam vir juntos: dar ao líder clareza sobre o que se espera dele em comportamento, e não só em resultado; devolver autonomia proporcional à responsabilidade que ele carrega; e criar espaço real de desenvolvimento, com continuidade, em vez de um treinamento anual solto.

Cuidar do meio não é um gesto de generosidade com os gestores. É o ponto de maior alavancagem que existe numa organização — porque é por ali que qualquer cultura, boa ou ruim, chega a todo mundo.